Aspetti psicologici

TRASFORMARSI SENZA DISGREGARE*
 

Oggi, in psicologia, si considera “Comportamento Intelligente” quello guidato da progettazione di future possibilità, più che da modelli della passata esperienza. Questo fatto che riassume, anche se indirettamente, ciò che si è detto sin’ora sulla idea di sé nel futuro, è molto importante quando si interviene in situazioni che necessitano di cambiamento e ristrutturazione, sia con un individuo in psicoterapia, sia nel caso di un’impresa e un imprenditore che si trovino nella ineluttabile necessità di gestire il passaggio (una trasformazione, un cambiamento) per un migliore adattamento nel futuro.
La vita dei sistemi è scandita da passaggi e, di conseguenza, da crisi che, per quanto foriere di ristrutturazioni anche radicali, sono anche, più o meno implicitamente, opportunità di miglioramento, sopravvivenza e sviluppo. Ogni crisi allora è anche, sì, un’opportunità.
Notiamo che alcune situazioni ci permettono più gradi di libertà di azione (situazioni free willing, ossia “di libero arbitrio”) e di pensiero e, quindi, la sensazione di crisi e l’ansia di non saperla gestire sarà minore, mentre sarà maggiore quella di opportunità di cambiamento. Altre situazioni sono caratterizzate, per composizione o tempi, da un minor grado di libertà, e generano con maggior facilità sconvolgimenti profondi negli equilibri acquisiti (per esempio in una PMI la malattia grave o la morte improvvisa di un imprenditore, che sia fondatore o accentratore nei modi, fanno emergere dei forti condizionamenti al potere di scelta di chi – pur ad interim – debba disporre urgenti soluzioni).
Una variabile ineluttabile sulla percezione di libertà di azione e di intensità della crisi è proprio la variabile individuale, ovvero l’intima percezione della qualità del cambiamento e della sua pericolosità per l’integrità sia individuale, sia aziendale. Se in un’impresa la percezione di un imminente passaggio generasse scenari di disastro o fallimento, probabilmente questo significa che si è fatto poco in termini di pianificazione strategica del futuro; i famigliari, qualora presenti in azienda, forse sono stati inseriti non conformemente ai piani aziendali, ma sulla base di questioni relazionali interne che poco hanno a che fare con la produttività, ma che hanno una notevole influenza sulle dinamiche aziendali stesse.
Ribadiamo che ogni persona porta con sé una propria visione delle cose composta di elementi stabili nel tempo e di altri contingenti. Maggior capacità di adattamento (dunque plasticità ed elasticità) equivale a maggiore libertà di iniziativa, sia nelle azioni da intraprendere per affrontare una crisi, sia nell’immaginare continuità nel tempo e proiezione nel futuro. Dunque la capacità di adattamento è direttamente proporzionale alla libertà di azione, così come la libertà d’azione stessa garantisce maggior adattamento. Si genera, così, un circolo virtuoso dove l’adattamento generato dalla libertà di azione va a rinforzare proprio la libertà di azione nel presente come nella pianificazione del futuro e dunque, per coerenza con quanto detto fin’ora, va a rinforzare l’attitudine sperimentale.
Ne consegue che a seconda del grado di libertà d’azione che un soggetto goda, in lui, si delinea una scala di maggiore o minore efficienza e capacità nel rappresentarsi in differenti scenari futuri, quindi una parallela maggiore o minore capacità di gestire aspettative e volontà rispetto alle risorse e all’esperienza.
Quando si vuol misurare la capacità di sopravvivenza di un’impresa in crisi di passaggio generazionale occorre valutare, attraverso attente indagini e ricerche, la sua capacità storica di attraversare il tempo delle trasformazioni e analizzare le precedenti crisi affrontate. Tale storicizzazione ci permette di quantificare sulla base degli scenari passati una parte dei gradi di libertà nel poter prevedere scenari futuri. Potremo così indirettamente calcolare la forza di adattamento di un’impresa valutando la capacità di prefigurazione degli scenari, la sua plasticità e la qualità di questa prefigurazione.
Tanto più un sistema si è adattato nelle precedenti trasformazioni, tanto maggiori saranno le capacità di prefigurazione e possibilità di sopravvivenza effettive percepite dai protagonisti stessi. Di fronte ad un passaggio generazionale non sarà tanto la (seppur utile) disamina delle scelte passate a dar forza e speranza nel cambiamento, quanto una consolidata esperienza trasformativa o una connaturata capacità di prevedere scenari futuri. Indagate e rintracciate queste variabili possiamo lavorare sul passaggio con qualche strumento in più.
Un manager che si trovi ad affrontare la gestione di un passaggio generazionale analizzerà e vaglierà l’esperienza precedente e, al contempo, esaminerà e stimerà la capacità di chi, dirigente, si appresta ad affrontare le trasformazioni ed evoluzioni del caso. Valutare la capacità di adattamento è fondamentale per delineare gli scenari futuri e guidare temporaneamente il sistema nel passaggio e nella probabile crisi che ne deriverà.
È nella possibilità di disegnare scenari di continuità nel tempo che si delinea la maggiore o minore risorsa di controllo del processo trasformativo. tale che la crisi si presenti come opportunità di trasformazione e non come l’apertura di prospettive inoperabili e definitive.

*Testo a cura di Pier Christian Verde, estratto dal libro “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane”, di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, edito da WKI (Ipsoa) 2017