“Come gestire il passaggio generazionale”
di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network (2017)
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Prefazione
Introduzione
Presentazione di LBS e Leading Network
1 UN LUNGO “DÉJÀ-VU” TRA MITO E STORIA
1.1 Premessa
1.2 L'archetipo della staffetta L'eterno ritorno del passaggio generazionale
1.3 Crono e Saturno Padri che fanno fuori i figli, figli che fanno fuori i padri
1.4 Brahma, Krishna, Vishnu e Shiva Padri troppo lontani e distratti, figli troppo impazienti
1.5 Odino, ovvero il passaggio mancato Padri che non si fidano di nessuno, e tutto dipende sempre e solo da loro
1.6 Fetonte ossia la smania di provarci Padri che non sanno dire di no al momento giusto
1.7 Caino e Abele Buoni e cattivi, ruoli da giudicare con una prospettiva lunga
1.8 Abramo e Isacco Padri che sacrificano i figli, per fedeltà ad altri padri
1.9 Giacobbe e Esaù Anche i padri, a volte, puntano sul cavallo sbagliato
1.10 Giuseppe e i suoi fratelli Padri troppo buoni (e irrazionali), fratelli troppo cattivi (ma alla fine ragionevoli)
1.11 I due Tarquini (612-509 avanti Cristo) Un padre troppo impegnato, un figlio irruento (che manda in rovina la famiglia)
1.12 I gioielli dei Gracchi (163-133 avanti Cristo) Le aspettative eccessive raramente fanno il bene dei figli (e della famiglia!)
1.13 Giulio Cesare e Bruto (101-44 avanti Cristo ) Padri che, fino all’ultimo, non vogliono proprio vedere
1.14 Claudio e Nerone (10 avanti Cristo - 68 dopo Cristo) Non sempre le promesse vengono mantenute (l’apparenza iniziale può ingannare)
1.15 Da Traiano a Marco Aurelio (53-180 dopo Cristo ) La rara lucidità di capire che i figli non sono i migliori eredi
1.16 Stilicone, Ezio e Ricimero (359-472 dopo Cristo) Manager esterni e spoil system esasperato
1.17 Merovingi e maggiordomi (466-800) Re fannulloni e manager servitori di sé stessi
1.18 Gli avventurieri Normanni (910-1066) Quando l’azienda di casa va stretta: espansione da Hastings alla Sicilia, via Reykjavik e Kiev
1.19 Harald Bluetooth e suo figlio (911-986) Il re che riuscì a parlare con tutti, ma non in famiglia
1.20 Barbarossa, Federico II, Enzo e Corradino (1155-1272 ) Tempi che cambiano, aspettative fuori scala e parabole impietose
1.21 Il buon Gherardo e i suoi due figli (1240-1324) Dante Alighieri, giudizi affrettati e una fretta controproducente
1.22 I due Foscari (1423-1457 ) Da Venezia a Verdi, quando l'anello debole è il figlio
1.23 Il doge Andrea Gritti e i suoi due figli (1456-1538 ) La scelta sbagliata al momento sbagliato. E i conti si pagano, sempre
1.24 Mantova e Ferrara fagocitate (1597-1627) La successione va pianificata quando è ora, non quando è troppo tardi
1.25 I troni d'Inghilterra e di Francia (1649-1789) Cacciatori di teste contro tagliatori di teste
1.26 Il maso chiuso di Andreas Hofer (1767-1810) Un sistema antico, che evita discussioni e soprattutto danni
1.27 Pedro di Rio de Janeiro (1807-1826) Se la storia corre veloce, bisogna tenerne il passo a tutti i costi. Anche delocalizzando
1.28 Avanti Savoia, ma uno alla volta (1900-1946) Quando un sistema troppo rigido non consente aggiustamenti . 51
1.29 Dinasty, tre puntate alla Casa Bianca (1961-2016) Le saghe famigliari, uguali e contrarie, dei Kennedy, Clinton e Bush
1.30 Conclusioni L'alchimia delicatissima della vita in diretta
2 SCENARIO ECONOMICO E SOCIALE DELLE PMI ITALIANE
2.1 Premessa
2.2 Il contesto aziendale italiano: luci e ombre
2.3 Evoluzione della specie
2.4 Focus sulle Piccole e Medie Imprese
2.5 Opzioni legate al Passaggio Generazionale
2.6 Natalità e futuro delle aziende famigliari
2.7 Un parallelo con la libera professione
2.8 Il valore delle persone
2.9 Millenials, Generation X, Baby boomers
3 COME GESTIRE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE CON IL METODO DELLE 4 P
3.1 Premessa
3.2 Le premesse etiche e di metodo
3.3 Presentazione della mappa delle 4P di Leading
3.3.1 I soggetti inseriti nella mappa
3.3.2 Asse delle ascisse
3.3.3. Asse delle ordinate
3.3.4 Linea del mercato
3.3.5 Linea orizzontale del presidio comparato
3.3.6 Il ruolo del Temporary Manager
3.4 Presentazione delle aree della mappa 4P di Leading
3.4.1 L’area del Pericolo
3.4.2 L’area del Potenziale
3.4.3. L’area del Punto di domanda
3.4.4. L’area del Potere
3.5 Generare conversazioni intelligenti
3.5.1Livello emozionale
3.5.2 Livello esistenziale
3.5.3 Livello consapevole
3.6 La fase di sintesi con il Metodo A3
3.6.1 Lo Stato Attuale
3.6.2 Gli Obbiettivi
3.6.3 Lo Stato Futuro
3.6.4 Analisi
3.6.5 Piano di Azione
3.7 Applicazione del Metodo ad un caso specifico
4 COME UTILIZZARE IL BUSINESS PLAN NELL’AMBITO DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE
4.1 Premessa
4.2 Cos’è il Business Plan
4.3 Analisi del presente
4.3.1 Analisi interna
4.3.1.1 La vision e la mission aziendale
4.3.1.2 Modello di business
4.3.1.3 Catena del valore
4.3.1.4 Analisi dei dati aziendali
4.3.1.5 Swot analysis
4.3.1.6 Analisi di sensitività
4.3.2 Analisi esterna
4.3.2.1 Caratteristiche del mercato (macroeconomiche)
4.3.2.2 Quote di mercato
4.3.2.3 Analisi di Porter
4.3.2.4 Confronto con i concorrenti
4.3.2.5 Analisi dei modelli di business della concorrenza
4.4 Progettiamo il futuro
4.4.1 Analisi dei mercati
4.4.2 Le caratteristiche distributive
4.4.3 I concorrenti potenziali
4.4.4 Analisi dei fattori competitivi
4.4.5 La strategia aziendale
4.4.6 Il piano di inserimento e per la crescita delle nuove generazioni
4.4.6.1 Gli studi
4.4.6.2 L’esperienza di lavoro
4.4.6.3 Percorso di formazione interno
4.4.7 Il nuovo modello di business
4.4.7.1 La strategia commerciale
4.4.7.2 Il piano degli investimenti
4.4.7.3 Il piano delle azioni
4.4.8 Le mappe strategiche
4.4.9 Il piano aziendale
4.4.10 Lo sviluppo di scenari alternativi
4.5 Realizziamo il progetto
4.5.1 Piano delle azioni
4.5.2 Individuazione degli indicatori
4.5.3 Analisi dei risultati economico-finanziari
4.5.4 Analisi degli indicatori
4.5.5 Verifica delle azioni
4.6 Conclusione
5 VARIABILI PSICOLOGICHE E GESTIONE DEI CONFLITTI
5.1 Premessa
5.2 Rappresentazione degli scenari futuri
5.3 Il peso del passato: trasformare l’esperienza in sperimentazione
5.4 Trasformarsi senza disgregare: la crisi come passaggio e cambiamento
5.4.1 Crisi come opportunità
5.4.2 Ritualità dei passaggi
5.4.3 Deleghe e poteri: debiti e crediti nelle relazioni
5.4.4 Compensi e restituzioni
5.4.5 Fiducia reciproca
5.5 Il progetto manageriale nei tempi della crisi: vicissitudini della fiducia
5.5.1 Patti invisibili
5.5.2 Alcune considerazioni sulla fiducia e la collaborazione
5.6 APPENDICE:
un vademecum psicologico per il Temporary Manager
5.6.1 Delle dinamiche psicologiche e dello scontento personale: vicissitudini della leadership
6 COSA FARE SE IL FIGLIO NON È ALL’ALTEZZA, VUOLE FARE ALTRO NELLA VITA O SE NON CI SONO FIGLI
6.1 Premessa
6.2 Considerazioni generali
6.3 Alcune possibili soluzioni
6.3.1 Acquisto da parte di un socio
6.3.2 Managerializzazione dell’impresa
6.3.2.1 Inserimento di un manager
6.3.2.2 La corporate governance
6.3.2.3 Costituire una holding
6.3.2.4 L’apertura al capitale esterno (private equity)
6.3.2.5 Quotazione in borsa
6.3.3 Cessione dell’impresa a terzi (operazioni straordinarie - M&A)
6.3.3.1 Possibili investitori
6.3.3.2 Le modalità dell’operazione
6.3.3.3 Le figure che intervengono nelle operazioni
6.3.3.4 La valutazione d’azienda
6.3.3.5 Lo sviluppo dell’operazione
6.4 Conclusioni
7 IL PERCORSO FORMATIVO PROGRAMMATO PER I FIGLI
7.1 Premessa
7.2 L’ingresso delle nuove generazioni: considerazioni generali
7.3 La formazione esterna
7.4 Gli studi e il passaggio generazionale
7.5 Alcuni percorsi possibili
7.6 Formazione interna: un breve cenno
7.7 Conclusioni
8 ASPETTI NORMATIVI, LEGALI E FISCALI
8.1 Premessa
8.2 La donazione d’azienda
8.2.1 Profili fiscali
8.2.1.1 Imposte dirette nella donazione d’azienda
8.2.1.2 Imposte indirette nella donazione d’azienda
8.3 Il conferimento d’azienda
8.3.1 Profili fiscali
8.3.1.1 Imposte dirette nel conferimento d’azienda
8.3.1.2 Imposte indirette nel conferimento d’azienda
8.4 La donazione di partecipazioni societarie
8.4.1 Profili fiscali
8.4.1.1 Imposte dirette nella donazione di partecipazioni societarie
8.4.1.2 Imposte indirette nella donazione di partecipazioni societarie
8.5 Il passaggio generazionale tramite il conferimento d’azienda
8.6 I patti di famiglia
8.7 Il passaggio dell’azienda per causa di morte
8.7.1 Successione mortis causa dell’azienda
8.7.2 La successione mortis causa delle partecipazioni societarie
8.7.2.1 Imposte dirette
8.7.2.2 Imposte indirette
8.8 Profili giuslavoristici
8.8.1 Le conseguenze del passaggio generazionale sui rapporti di lavoro in essere
8.8.2 Possibili risvolti problematici della successione nella titolarità dei rapporti di lavoro
9 RACCOLTA DI CASE HISTORY POSITIVE E NEGATIVE
9.1 Premessa
9.2 Case history positiva – “Quote rosa in agricoltura”
9.3 Case history negativa – “La filosofia male applicata”
9.4 Case history positiva – “2 figlie, non interessate all’azienda”
9.5 Case history negativa – “Tra Alpi tedesche e Carpazi”
9.6 Case history positiva – “E se gli eredi fossero 2 sacerdoti?”
9.7 Case history negativa – Testare i figli in azione, prima di delegare loro grandi responsabilità
9.8 Case history positiva – “Quando una figlia decide di comprarsi l’azienda del padre”
9.9 Case history negativa – “Madri e figlie allo sbaraglio”
9.10 Case history positiva – “Gioielli di famiglia”
9.11 Case history negativa – “Il paradigma della rana bollita”
9.12 Case history positiva – “Un rarissimo caso di settima generazione aziendale”
9.13 Case history negativa – “Tenere uniti i figli nella stessa azienda, non sempre è una buona idea”
9.14 Case history positiva – “L’importanza della suddivisione dei ruoli tra i diversi figli”
9.15 Case history positiva - “Quando il figlio rileva l’azienda messa in liquidazione dal padre”
9.16 Case history positiva – “Il Centro Medico”
10 IL TEMPORARY MANAGER, IL PONTE IDEALE TRA LE DUE GENERAZIONI
10.1 Premessa
10.2 Il Temporary Manager non è un consulente
10.3 Profilo psicologico del Temporary Manager
10.4 L’importanza della priorità di una svolta aziendale ed il valore della risoluzione del problema
10.5 Chi è, come lavora un Temporary Manager
10.6 Quando utilizzare un Temporary Manager
10.7 Vantaggi per l'azienda nell'utilizzo di un Temporary Manager
10.8 Raffronto dei costi tra Temporary Manager e dirigente a tempo indeterminato (permanent)
10.9 L'approccio corretto dell'imprenditore e dell'azienda
CONCLUSIONI
AFORISMI SUL PASSAGGIO GENERAZIONALE
LETTURE CONSIGLIATE
BIBLIOGRAFIA
SITOGRAFIA